Recognizing Leaders: Guilherme Leal, Natura

Natura is close to celebrating its 50th anniversary and has become a global group. To what extent has purpose contributed to its success?

Natura was created with the idea of being a different type of company, from how it understands cosmetics through its relations with society and the environment. It was throughout this process of finding ways to deliver on these commitments that Natura has become such a strong brand. What makes this company unique is its broader commitment to sustainability, with its chain of relationships. It is not just a company focused on its shareholders, who by the way have achieved exceptional results over nearly 50 years. I am absolutely sure that this stance brings us closer to the best results.

What makes Natura an innovative company?

We were innovative when we created some differentiated products using sustainably sourced ingredients with characteristics of Brazilian biodiversity, but the true innovation was born long before that. It was born from the purpose of the company, from the understanding of what beauty is in people’s lives. This is much more innovative than releasing a dozen versions of a product. When we forget our essence, we begin to do more of the same thing, and as a result our differentiation diminishes, which reduces our competitiveness. This is not just a consensus within Natura, it is my belief. When you expand the needs that you would like to meet, there is huge space for innovation. If you understand that you have to meet the needs of your consumers and their context, because you can’t live without water, without air or in a sea of ​​plastic, then it’s not worth having a solution to wash your hair to perfection if it spoils the environment in which we live. In that case, I’m giving and taking back at the same time. It is difficult for many business executives to understand this concept because they are oriented to think in a much more focused and less comprehensive way.

What is your expectation about the future impact of Natura &Co?

I do not feel comfortable with mega-organizations. I do not think they are the most efficient or the most pleasant places to work. They have to deal with challenges on a global scale, while at the same time they need to connect with local needs and the uniqueness of communities. While consolidation tends to reduce operating costs, there is also another trend toward what is less massive and more local. This is the real trend.

How should companies act within this context?

I understand that companies must be part of another corporate culture, another way of visualizing the world and their commitment to it, without which we will all be lost. We need to be more creative in designing a global governance that addresses systemic issues. That is why networking is essential. I have always dreamed of being part of a group of companies driven by purpose, able to take the benefits of competitiveness and to achieve an amplified performance, helping to face themes on a larger scale but without losing its capability to interact with real life, which happens in neighborhoods and communities. You can’t lose that connection, because that’s where the sap of life is. At the same time, we need to be able to organize these business systems that allow us to act in a way that the challenge demands.

Are these business networks already available?

I think there are still modest attempts, such as B Corporations, which we are part of, but these are still not very relevant in the global context. The year 2015 was important for us to move forward on a common agenda with the launch of the Sustainable Development Goals (SDGs). The SDGs will not move forward if they depend only on contributions from countries, since the scale of transformation depends on a shift in resource allocation on a planetary scale. Their success requires productive activity in the mainstream, not alternative efforts.

What should we expect, then, from Natura &Co?

Natura is back on track. In 2010, we reflected on our vision for the future by 2030, and a long-term strategic path was clearly identified: we should expand geographically, but without becoming a mega, bureaucratic and uncreative company, moving against our own vocation. We want to create a set of companies, each with its own identity and territorial reach that can be interconnected, producing economic and social well-being and restoring the environment of which we are a part. This was our thinking at the time. However, we did not implant this vision immediately and we took another direction for some years. We were on the path to become a large, aging corporation.

When did Natura resume that strategic vision?

We got back on track with the acquisition of Aesop, from which we knew how to welcome, preserve and encourage the development of a company aligned with us on purpose, and that was unique in its way of operating. Now, the acquisition of The Body Shop last year is also a part of this movement and it does not end there. When I first learned about the footprint of The Body Shop in 69 countries, I realized that we made a significant breakthrough in our network. We can magnify our impact tremendously. This exchange of learning has real and immense potential. I think we are headed in the right direction and we have many other steps to take, insofar as we are discovering other models of organization. I believe that we renewed our commitment to be, in fact, innovative. There is a lot of work needed to turn this vision into a successful business, but I also very much believe in the potential we have at Natura &Co. We doubled the bet after almost 50 years of our journey. Will it work? I don’t know. Life is movement, and time will tell.

Um dos fundadores da empresa de cosméticos brasileira Natura, Guilherme Leal é um dos mais influentes empresários do mundo quando o assunto é desenvolvimento sustentável. Participa de todos os fóruns internacionais relevantes, seja nas Nações Unidas, na academia ou de líderes empresariais como o B Team. Nos últimos anos, concretizou a visão de elevar a Natura de uma companhia líder em cosmética e sustentabilidade na América Latina, como aponta a nossa pesquisa Sustainability Leaders, para o patamar de um grupo global, com as aquisições da companhia australiana Aesop em 2013 e, principalmente, da britânica The Body Shop, no ano passado. Diretor da GlobeScan no Brasil, Álvaro Almeida, conversou com Guilherme Leal sobre como ele planeja impulsionar uma nova cultura empresarial por meio do grupo Natura &Co.

A Natura está próximo de completar 50 anos e tornou-se um grupo global. Em que medida o propósito contribuiu para seu sucesso?

Guilherme Leal – A Natura se fez por meio de uma proposta de empresa diferente, desde o que entende como o sentido da cosmética até sua relação com a sociedade e o meio ambiente. Foi ao longo desse processo de encontrar seus caminhos a partir desses compromissos, que ela conseguiu criar uma marca tão forte. O que a torna única e diferente é seu compromisso mais amplo com a sustentabilidade, com a sua cadeia de relações, é não ser uma empresa apenas voltada para seus acionistas, que obtiveram resultados excepcionais ao longo desses quase 50 anos. Tenho certeza absoluta que essa postura nos aproxima dos melhores resultados.

O que faz da Natura uma empresa inovadora?

Nós fomos inovadores quando criamos alguns produtos diferenciados, usando de maneira sustentável ingredientes com ativos da biodiversidade brasileira, mas a verdadeira inovação nasce muito antes disso. Nasce de qual é o propósito da empresa, nasce do entendimento do que é a beleza na vida das pessoas, isso é muito mais inovador do que lançar meia dúzia de versões de um produto. Quando a gente esquece disso, começamos a fazer mais do mesmo, nossa diferenciação cai e a nossa capacidade competitiva se reduz. Essa é a minha convicção, nem é uma unanimidade dentro da Natura. Quando você amplia as necessidades que gostaria de simultaneamente atender, há um espaço de inovação gigantescamente maior. Se você entende que deve atender a necessidade do seu consumidor e do seu contexto, pois não se vive sem água, sem ar ou em um mar atulhado de plástico, então, não adianta eu ter uma solução para lavar o seu cabelo à perfeição, que estrague o ambiente em que esse consumidor vive. Nesse caso, eu estou dando e tirando ao mesmo tempo. É difícil o gestor comum entender, pois ele é formado para pensar de uma maneira muito mais focada e menos abrangente.

Qual a sua expectativa sobre o impacto futuro do Grupo Natura &Co?

Não me sinto confortável com as mega organizações, não acho que elas sejam as mais eficientes e as mais agradáveis de se trabalhar. Se, por um lado, têm escala para lidar com temas globais, por outro, precisam se conectar com as necessidades locais, com as singularidades das comunidades. Ao mesmo tempo em que existe a tendência das consolidações para redução de custos operacionais, há também outro movimento na direção do que é menos massificado, mais local. E esta é a verdadeira tendência.

Como atuar nesse contexto?

Entendo que as empresas devem fazer parte de uma outra cultura empresarial, uma outra forma de ver o mundo e de se comprometer, sem a qual, estaremos todos perdidos. Precisamos ser mais criativos em criar governanças globais que possam endereçar as questões sistêmicas. Por isso, a criação de redes é essencial. Sempre sonhei em fazer parte de um conjunto de empresas unidas por propósitos, que possam ter benefícios de competitividade, com capacidade de atuação amplificada, ajudando a pautar temas numa escala maior, mas sem perder essa capacidade de interagir com a vida real, que se dá no bairro, na comunidade. Não dá para perder essa ligação, pois é aí que está a seiva da vida. Ao mesmo tempo, nós precisamos ser capazes de organizar esses sistemas empresariais que permitam atuar na dimensão que o desafio demanda.

Essas redes empresariais já existem?

Acho que há tentativas ainda modestas, como o Sistema B, do qual fazemos parte, mas ainda pouco relevantes no contexto global. O ano de 2015 foi importante para que avançássemos em uma agenda comum, com o lançamento dos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS). Os ODS não irão para frente se dependerem de contribuições assistencialistas e exclusivas dos países, pois a dimensão da transformação depende de uma mudança alocação de recursos numa escala planetária. Ou seja, o sucesso depende de atingirmos o mainstream da atividade produtiva, não dos esforços alternativos.

O que esperar, então, de Natura &Co?

A Natura está voltando aos trilhos. Em 2010, fizemos uma reflexão sobre nossa visão de futuro para 2030 e esse caminho estratégico de longo prazo foi claramente identificado: deveríamos expandir geograficamente, mas sem nos tornarmos uma mega companhia, burocrática e pouco criativa, contra nossa vocação. Queremos constituir um conjunto de empresas, cada uma com a sua identidade, capilaridade, e que possam estar interligadas, produzindo bem-estar econômico, social e restaurando o ambiente do qual somos parte. Este era o desenho feito lá atrás. No entanto, não o implantamos imediatamente, fomos numa outra direção, o caminho rápido para nos tornarmos uma grande corporação envelhecida.

Quando se deu a retomada da visão estratégica?

A retomada começou com a aquisição de Aesop, na qual a gente soube acolher, preservar e incentivar o desenvolvimento de uma companhia alinhada em propósito conosco e singular em sua forma de atuar. Agora, a aquisição da The Body Shop, no ano passado, é parte desse movimento que não se encerra aí. Quando eu fui conhecer o footprint de The Body Shop em 69 países, percebi que fizemos um avanço brutal em nossa rede. Temos a possibilidade de ampliar nosso impacto tremendamente. Essa troca de aprendizados tem um potencial verdadeiro e imenso. Acho que estamos na direção correta e temos muitos outros passos a dar na medida em que formos descobrindo, inclusive, outros modelos de organização. Acredito que renovamos nosso compromisso por sermos, de fato, inovadores. Há muito trabalho para transformar essa visão em negócios bem sucedidos, mas também acredito muito no potencial que temos reunido em Natura &Co. O que fizemos nesse momento é de dobrar a aposta, depois de quase cinquenta anos de jornada. Vai dar certo? Não sei. A vida é movimento, o tempo vai dizer.

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